Siguiendo el dicho de “si quieres resultados diferentes, haz cosas diferentes”, las empresas, o mejor dicho los Directivos o las personas que las lideran, deben hacer una profunda reflexión autocrítica para visualizar alternativas, tendencias, cambios, oportunidades, etc. Para hacerlo no son necesarios grandes estudios ni inventar la rueda, sino simplemente mirar y escuchar al mundo con ojos de curiosidad y mentalidad abierta para inventariar nuevas ideas y tener muy presentes las mejores prácticas del “mundo mundial” en Dirección de Empresa.
Si hablamos de innovación es porque tenemos la certeza de que se trata de una vía potente para lograr una diferenciación, una ventaja competitiva más o menos sostenible en el tiempo que nos permitirá lograr y superar el verdadero objetivo de cualquier proyecto: primero la supervivencia y después el crecimiento alineado con la visión de futuro.
La innovación tiene diferentes vertientes y todas importantes en función del sector y/o del modelo de negocio: la operacional, producto, modelo de negocio, estrategia, etc. Y, finalmente, la “cenicienta”, que es la del Management (dirección).
Decimos que es la “Cenicienta” no porque no sea potente ni importante, sino porque la cultura de producto está muy arraigada y, en el contexto actual, la persona es reducida en demasiadas ocasiones a elemento productivo y de consumo. Sólo hay que recordar que el departamento de gestión de las personas en las empresas se denomina “recursos humanos”.
Las empresas han vivido con patrones y paradigmas de comportamiento herederos de las aportaciones de Taylor sobre la eficacia y eficiencia que hoy en día están absolutamente desfasados. Contamos con una universidad y con escuelas de negocio que tampoco han aportado ni han ayudado a visualizar el potencial estratégico del nuevo Management en el que la gestión de las personas es capital para superar conceptos desfasados, especialmente para todas aquellas empresas, industriales y de servicios, con una cultura de orientación a producto que todavía no han entendido que el mercado no es una batalla de productos sino de percepciones, en la que el único objetivo es superar las expectativas del Señor Cliente y en el que todos tenemos un rol proactivo.
En un mundo donde la tecnología y la información están al alcance de todos, las personas tienen un rol de diferenciación, ya que todos somos empresa, todos somos vendedores y todos deberíamos tener claro que es el Señor Cliente quien paga nuestro sueldo.
Tres son los grandes ejes del cambio del Management:
-El Liderazgo
-El rol de las personas
-La prioridad estratégica
Si la misión del líder es “lograr que las cosas pasen”, parece claro que la nueva vía debe ser trabajar para aumentar la pasión, el compromiso y la imaginación de las personas de su equipo y ayudarlas a eliminar las barreras para alcanzar los objetivos alineados con la estrategia de la empresa.
Los patrones de conducta que eran válidos ayer, hoy ya no lo son, y para este nuevo reto lo primero que debe cambiar es la propia dirección. Bajo la gran premisa de que “aunque nada cambie, si yo cambio, todo cambia”, la dirección debería poner en marcha un liderazgo honesto, abierto y auténtico donde la empatía respecto al otro (colaboradores y clientes) sea un punto fundamental para promover la cooperación y el compromiso, junto con un proceso de comunicación claro y transparente de la hoja de ruta, que “escuche activamente” y que ponga siempre por delante y en el centro de todo al Señor Cliente.
La ciencia y el arte de gestionar a las personas ha evolucionado menos que la sociedad, y la mayoría de directivos y responsables todavía gestionan con paradigmas de actuación donde se priorizan en mayor o menor grado conceptos como la jerarquía, control, disciplina u orden, poniendo a la gente en corrales virtuales y limitando su potencial.
Una de las líneas estratégicas de actuación más potente y sostenible en el tiempo es la excelencia en la relación con el cliente, que nos permite, aunque no tengamos ventajas competitivas convencionales, lograr mejores resultados respecto a la competencia. Al estar centrados y volcados en el cliente priorizamos sus intereses sobre los nuestros y por tanto aportamos valor con soluciones y experiencias.
El tercer punto, la prioridad estratégica, es la síntesis del gran cambio ya que es el resultado de un liderazgo diferente, de un enfoque de las prioridades estratégicas diferente, de la incorporación de nuevos valores, aunque algunos de ellos formasen parte de una manera de hacer ya olvidada, y de una alineación desconocida en la mayoría de las empresas.
Para ilustrar esta nueva vía, nada mejor que el caso de una empresa, un ejemplo en la aplicación de todos estos conceptos que se han traducido en resultados tangibles y brillantes que la han llevado a lograr el liderazgo del sector de la Distribución de Alimentación.
Tiene este liderato en casi todos los indicadores clave del sector como son la rentabilidad sobre facturación, la facturación por empleado o la facturación por metro cuadrado. Es decir, estamos hablando de una empresa con liderazgo de criterios convencionales con nuevas maneras de pensar, de hacer, y de actuar con todos los actores del negocio, empezando por la gestión de personas que aportan un plus diferencial.Los rasgos más singulares de este nuevo enfoque son la consecuencia de la aplicación de aquello que denominan el “modelo de calidad total”, que tiene como finalidad satisfacer, por orden de prioridad, al “Jefe” (el señor Cliente), al trabajador, proveedor, sociedad y capital.
El mensaje es simple y profundo ya que tiene como objetivo superar las expectativas del señor Cliente a partir de un trabajo de excelencia y eficiencia de los colaboradores que son los que tienen el rol de escucharle y generarle buenas percepciones.
Todo eso en una hoja de ruta simple y clara, y un trabajo intenso y comprometido con los proveedores, especialmente con los que tienen el estatus de “intraproveedor”, que entran dentro de la categoría de partners, alineados con la estrategia de escuchar al “Jefe”. Y, al mismo tiempo, todos juntos, escuchando a la sociedad y poniendo en marcha una política de responsabilidad social que finalmente aporta los resultados mencionados. De una manera simple: primero el señor Cliente y sólo al final los inversores.
Dejaremos para otra ocasión toda la estrategia de posicionamiento y producto y la gestión de los procesos del negocio. Lo que verdaderamente diferencia a esta empresa es una apuesta por un “Management revolucionario”. Un Management que tiene en cuenta como un activo muy valioso a las personas de todas las categorías, como un verdadero equipo, que han interiorizado lo que ellos denominan modelo de calidad total. Un modelo que no tiene nada que ver con las ISO’s convencionales, y que se sustenta en un mensaje central y simple: el único “Jefe” es el señor Cliente.
Esta es una empresa que tiene muy en cuenta a las personas y, por tanto, la conciliación familiar. Una empresa donde todos los contratos son fijos, con guarderías, con un alto nivel de formación que genera una polivalencia que enriquece a la persona y aporta un valor diferencial a la organización y sobre todo al señor Cliente. Hablamos de Mercadona, una empresa que nos marca el nuevo camino del Management y de la que debemos extraer y saber importar a nuestras empresas las prácticas que la han llevado a este nivel de excelencia y que ha supuesto que la Universidad de Harvard se haya fijado en ella y haya hecho un caso para estudiar y extraer conclusiones para sus estudiantes, la élite mundial del Management.
La buena noticia es que no hace falta ir a Boston para estar a la última en el Management innovador. Pero será necesario tener muy presente la cita del escritor y futurista norteamericano Alvin Toffler, que decía “los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender”.
