Cuando el profesor Michael Porter dijo que “la innovación es condición sine quanon para conseguir ventajas competitivas” nos puso unos deberes que la mayoría de las empresas todavía no hemos acabado de hacer.
La innovación en productos, mercados y en los procesos de todas las áreas del negocio repensando el propio modelo de negocio, es la única estrategia válida para crear valor para el cliente siempre que se complemente y potencie con “la innovación en el rol de las personas”, con nuevas formas de contribución, participación, organización y motivación
A menudo se asocia la innovación a una actividad muy ligada a la creatividad, al azar o bien a la inspiración de un momento. Cómo afirma uno de los académicos más reconocidos, el profesor Peter Drucker: “La innovación es trabajo duro, más que genialidad”. En efecto, tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya se más complicado, ahora bien, lo que verdaderamente constituye un reto estratégico para las empresas es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con éxito comercial en el mercado.
En un mundo tanto competitivo como el actual, la necesidad de buscar nuevas ideas, de hacer algo diferente, de diferenciarse de nuestros competidores, se ha convertido en algo esencial.
Estamos inmersos en un cambio de paradigma cultural con un cambio rápido y permanente, una profunda revolución científica y tecnológica y la universalización de los fenómenos sociales, políticos y económicos. Las empresas tienen que hacer frente a todos estos factores que refuerzan la tendencia a la globalización de las economías y los mercados, de forma que, en muchos casos, la internacionalización puede llegar a ser un elemento incluso de supervivencia.
Hay un cierto consenso sobre los motivos y las vías utilizadas por las empresas para potenciar su proceso de internacionalización, buscando nuevas fuentes de aprovisionamiento tanto de materiales como de productos acabados, implementando proyectos de deslocalización, introducción en nuevos mercados y seguimiento de los clientes.
Aceptando la necesidad que nuestro espacio tiene que ser global y, en consecuencia, que la internacionalización es un elemento capital de nuestra estrategia, es conveniente encontrar nuestras respuestas sobre el DÓNDE y el CÓMO nos internacionalizamos.
Una primera aproximación al DÓNDE, nos indica que tenemos dos grandes conceptos para identificar oportunidades, como son los análisis del mercado potencial presente y futuro y la distancia entendida en un sentido muy amplio, que va desde las garantías jurídicas, hasta los ámbitos económicos , culturales y, naturalmente, los geográficos.
El CÓMO, verdaderamente da la medida de qué manera la internacionalización forma parte de la estrategia de la empresa. Existen muchas opciones y la elección de una o diversas de las vías que se detallan dependen de diferentes factores ligados a la empresa o al sector, pero, sobre todo, a la estrategia de crecimiento escogida.
Hay un abanico amplio de opciones para acceder a los mercados internacionales que se diferencian entre sí por el grado de control que se ejerce sobre las operaciones, por los recursos necesarios que se tienen que comprometer y, por lo tanto, por los riesgos y beneficios potenciales.
De todas las opciones, la exportación es el medio que comporta menos riesgo y esfuerzo, puesto que es una opción ligera pero tiene el inconveniente que el grado de control y aproximación al mercado es menor, puesto que en muchos casos se considera como una mera extrapolación de los modelos convencionales conocidos y, por lo tanto, su potencial también se resiente comparado con otras opciones.
También hay que decir que la exportación forma parte de un proceso de aprendizaje que será más o menos rápido en función de las vías escogidas para introducirse en los mercados. En este sentido, y a modo de inventario, tenemos que hacer referencia a la exportación indirecta como el paso más tímido, pero en ningún caso estratégico para buscar nuevos horizontes, seguiríamos por la exportación directa donde la diferencia clave es que el propio fabricante desarrolla la actividad exportadora utilizando cualquiera de las tres variantes, es decir, la venta directa, la utilización de un agente o distribuidor o el establecimiento de una subsidiaria comercial.
Aunque menos utilizada, finalmente tenemos que hacer referencia a la exportación concertada en sus diferentes modalidades, como la utilización de la red de ventas de una compañía en destino en la cual, obviamente, no son competidores entre sí sino que se complementan y a la vez se disfruta del reconocimiento y la notoriedad de la empresa canalizadora; el consorcio de exportación , en origen o en destino, y la franquicia o las alianzas estratégicas basadas en la investigación de competitividad a través de las economías de escalera o por la superación de barreras comerciales proteccionistas, o la reducción de riesgos, entre otros motivos que sirven para alinear los objetivos de varias empresas.
Para poder crecer en este mercado cada vez más global, caracterizado por la apertura de los mercados y el uso Intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación, las empresas necesitan personas habituadas a pensar de manera global, capaces de identificar oportunidades de negocio y de identificar las necesidades de los clientes. La expansión internacional tiene que ser el componente central de una estrategia que comporta inevitablemente, un cambio de cultura empresarial donde las personas son el eje estratégico.
Para el desarrollo de estrategias de internacionalización, la primera gran barrera en que se encuentran las empresas es la falta de personal con perfil internacional y disposición para la movilidad, en cuanto a la gestión preventiva de este colectivo y su tratamiento en los sistemas de dirección de personas resultan prioritarios, por otro lado en la medida en que la creatividad y el conocimiento residen en las personas y que la innovación requiere de unos amplios niveles de participación para conseguir la necesaria combinación y socialización de conocimientos diversos, el generar contextos organizativos y culturales que la favorezca resulta un factor crítico para el éxito de la innovación, puesto que puede actuar como un potente catalizador o inhibidor de la misma.
La segunda gran barrera es la carencia de capacidad de las organizaciones para cuestionarse los hechos asumidos a partir del proceso de repensar la empresa, condición imprescindible para potenciar la creatividad y la innovación para conseguir o potenciar los elementos diferenciadores en nuestra estrategia de internacionalización.
Ahora que está tan de moda el concepto “deconstrucción” o “desaprender”, todo el mundo y especialmente los dirigentes, tenemos que poner en cuestión la estrategia, el propio modelo de negocio, el modelo de gestión, organización y toma de decisiones para adaptarnos a las exigencias de la nueva sociedad y para hacerlo en el contexto de la innovación tenemos que aprender nuevas maneras de hacer.
Estamos ante una nueva sociedad que tiene unos referentes predominantes cómo son la novedad, la complejidad y la incertidumbre. Las cosas pasan a una velocidad extraordinaria y parece evidente que esto requiere o requerirá un cambio de actitud de las personas, de las organizaciones y su relación con el mundo.
Toda esta cultura sólo será posible si hay una definición de la ESTRATEGIA con unos objetivos claros y alineados con una dirección concreta, si el LIDERAZGO está orientado a cliente y resultados y con la coherencia necesaria entre lo que se dice y lo que se hace, si LAS PERSONAS de la organización son protagonistas de su área de responsabilidad y disfrutan de la confianza y autonomía necesaria para aportar todo el capital de conocimiento en el contexto de un sistema ORGANIZATIVO donde la mejora y la innovación forman parte de la propia cultura con un objetivo clave como es el hecho de “superar las expectativas de los clientes“.
En definitiva, un proceso de internacionalización es, la mayoría de las veces, un proyecto de cambio para la propia empresa que supone un proceso de repensar los paradigmas y que tiene unos conceptos “hard” relacionados con la estrategia, las herramientas y caminos a utilizar para conseguir el propósito de la empresa, y conceptos “soft”, donde las personas son el eje básico y fundamental para visualizar los cambios en las relaciones con los nuevos mercados y los señores clientes, para conseguir minimizar la distancia cultural, para hacer visible la diferenciación tan difícil hoy en día y para recoger oportunidades a partir de la potenciación del concepto de la empatía, entre otros.
Las empresas muy a menudo fallan a la hora de mantener un nivel significativo de innovación porque no entienden los vínculos causales entre las diferentes partes o agentes de los procesos de gestión de la innovación: alianzas, estrategia, procesos, cultura, personas, motivación, liderazgo. No entienden que la manera de innovar determina lo que se innova y, por lo tanto, son errores de liderazgo que traen a esfuerzos desalineados y resultados mediocres cuando no malos.
En la vida empresarial no hay nada tan difícil y a la vez tan gratificante como liderar un conjunto de hombres y mujeres para mejorar y crear valor. Acertar en la manera de dirigirlos es una oportunidad equivalente a una ventaja competitiva que reforzará la estrategia de internacionalización. Recordamos que, nada grande se pone en práctica sin entusiasmo.
